1on1で会話のテーマを用意してみたら意外と反応良かったという話

こんにちは。EMしていますハチマキです。

お決まりの1on1がテーマです。1on1と言えば、マネージャーのための会ではなく、メンバーのための会です。ただ、なかなかうまいこと行かずに、「毎回進捗共有会になっている」、「話のテーマがあまりメンバーから出てこない」など、自分自身の課題を感じながら、1on1という機会を良い機会にできているか正直わかりません。

そんな中、いくつか工夫してみた点について、5つ書いていきます（あくまで個人的な考えです）。

前提

月に2回1on1を実施しています。1回は進捗共有会、1回は相互理解の会というように目的を分けて実施しています。今回は、相互理解の会で工夫した話が中心になっています。

1. ドキュメントを用意しメモを共有する

賛否両方あるかと思いますが、共通認識や認識齟齬が起きないように、お互いにメモをとりながら進行するようにしています。前回会話した内容や過去の振り返りに使うことができます。もちろん私とメンバーのみ閲覧可能です。

2. 会議室に入る前から会話始める

基本的に1on1を実施する際は、オフラインで行います。やはり会議室に入るとかしこまってしまう（自分自身も）傾向があると感じ、会議室に向かう途中から雑談をするようにしています。そうすると、その延長線で1on1に入れるため、心理的安全性が少し高まる気がしています。

3. メンバーの関心ごとに興味を向ける

アイスブレイクは大事ですよね、という話です。メンバーの関心ごとに興味を向け、その関心ごとから会話するようにしています。それも前回会話した内容からだと弾むように感じています。

4. 困りごとをクリアにすることから始める

メンバーが抱える課題や問題を傾聴することからスタートします。本音を言って頂けているかはいつも不安ですが、まずは傾聴しモヤモヤをクリアにすることを心がけています。

5. 会話のテーマを用意

最後に今回のテーマです。これまでは、メンバーにテーマを募ったり、その場でテーマを探す（会話の中から）ことがメインでした。そこから5つくらいのテーマを事前に用意して、メンバーに選択いただく形をとってみました。テーマごとに会話の大小はありますが、いくつかのテーマが選択され会話する機会を前よりも作ることができ、1on1が弾むようになった印象です。

さいごに

全然大したことはしていませんが、少し工夫してみたことを言語化してみました。まだまだ1on1は難しい..

EMとしてのナインルール

こんにちは。EMしていますハチマキです。皆様は、ご自身のグループ・チームに新しいメンバーを迎えた際、何かをお伝えするといった「お決まりのオキテ」などはございますでしょうか。

現在私が所属するグループは9名（私を含む）で、ここ一年間で入社された方が半数ほどを占めます。グループとしてのオリエンはもちろんのこと、初めての1on1で伝える「ナインルール」を紹介していきたいと思います（あくまで個人的な考えです）。

RULES

1. 偉そうなことを言うつもりは全くない。

新しく入られたメンバーには、「身構える」から「開放」して頂きたいと思っています。グループのマネージャーということや新しい環境もあり、もしかすると身構えてしまうかもしれません。極力、心理的安全性を保てるような場を作り、サーバントリーダーシップでありたいという考えを伝えています。

2. マネージャーとしての私自身の考えや思い。

今後、評価者としてしっかり向き合わさせて頂きたい旨をお伝えします。例えば、設定した目標の達成や貢献、そして個人の成長や実績、キャリアなどに対してサポートを行なっていきたいこと。目標への到達を通じて、キャリア、評価、給与などに繋げていけるようにしたい考えを伝えています。

3. 私自身ができることには限界がある。

たかがマネージャー、されどマネージャーです。マネージャー自身がメンバーにできることなんてたかが知れています。人は自分自身でしか変わることはできません。逆を言えば、他人が他人を変えることは限りなく0に近いと考えています。変えることができる唯一のことは、「考え方」です。他人は他人の「考え方」なら変わることをサポートできると思っています。「考えが変わる」ということは、「行動が変わる」ということです。 マネージャーとしてできることは、キラッと光る目標設定やメンバーを信じ伝え続け、メンバーが抱える障害の排除をサポートし、価値貢献のために「前に進められる状況と環境を作る」ことです。

4. 目標の定義を知る。

メンバーが考える目標とは何か？に対する「価値観」を知ることです。人によって目標の定義や価値観が異なるため、目標の考え方や重要性、期待値を合わせにいきます。

5. 目標以上に重要なことがある。

それは、自分自身が「志したいこと」です。なぜこの組織に入ったのか、なぜこの組織に入ることを決めたのか、何を成していきたいのかなど、ご自身が志すWillと組織やグループが目指すWillの理解が重要です。例えば、半年後に「どのような状態になっていたいか/していきたいか」、半年後に「このような状態にはなっていたくない」などです。

この状態を考えることで、実現可能性がより高まっていくと考えています。私ができることは、メンバーの「志」を理解し、どのように組織やグループで実現していけるのか、機会を作っていけるのかを一緒に考えていくことです。

6. 目標は納得感を醸成する。

つまり、自分の言葉で言語化するということです。決めたということは、振り返る場面がいずれきます。その目標を改めてみたときに、「やりたい/成し遂げたい」と自分自身を奮い立たせる目標になっているかが重要であること。そのためには、目標に対する納得感であったり、本当にやりたいと感じることが目標になっているかを自分自身に問い掛けて頂きます。ただし、組織である以上、やらざる終えない状況があることも理解いただくようにしています。その際は、一つの成果や貢献として言語化し伝えていただくようお伝えしています。

7. 決めた目標をこなす事が目的ではない。

決めた目標でどうなったかが重要であるという事です。目標を通じて、どのような成長が個人にあったのか、組織やグループに対してどのような価値貢献に繋がったのかが、何より重要であるということをお伝えします。

8. 考えた目標を（基本）尊重する

目標設定の心得です。尊重したいが私の本心でありながら、組織である以上、叶いづらいことがどうしても出来てきます。ただし、叶いづらいと思ったことでも、深掘ったり要素分解していくと実は出来ることがたくさんあったりします。フィードバックを交えながら、より良い着地点を一緒に模索していきたい考えをお伝えします。

9. 評価の基本的な考え方

マネージャーとして、メンバーの日々の行動に目を向けることは必要であると考えますが、メンバーの考えや実はやっていたことなどはなかなか知ることができません。そのため、「言語化し、伝えてほしい」ことを期待値としてお伝えします。その言語化頂いた内容を理解し、私はエスカレーションしていきます。

以下、とても参考になりました。

正しく評価される自己評価の書き方 - るさんちまん

さいごに

一番伝えたいことは、自分たちで自分たちのグループ、そして自分自身に責任を持ち、充実感や心身ともに満たされた状態を「会社に委ねるのではなく、自ら作っていく」ということです。

私のグループにいるメンバーには、マネジャーだからとか、メンバーだからとかではなく、当事者意識を持って「自らを変革していくこと」を大事にグループを運営していきたいと考えています。

組織と個人の「ありたい姿」の重なりを増やし、お互いを育み高め、幸せの関係を築いていけるといいですよね。

そのためのナインルールです。

グループのミッション・ビジョン・バリューを考え始めた話

最近は、こんなことを考え始めました。その名も「グループのMVV」について。 なんじゃそりゃって感じですが、未来のグループを作るためにやりたいと思っています。

会社やグループが拡大していく中で、しばらくすると9名ほどのグループになります。あまり意味はないかもしませんが、私自身昨年の10月からグループのMgrに就任、何らかの意味があるのかもしません。何かを成すべきこと、次なる未来・時代を作っていくこと、そんなことを思っての取り組みです（足元も重要ですが）。

突然ですが、こんなことを思ったことはありませんか？自分の所属部署名ってなんでこんな長いの？ つまり、 「なぜ、アクセラレーション本部 クリエイティブ ディビジョン テクノロジーグループ」 なのだと。

少なからず、私たちがやるべきことは今のシステム開発だけではありません。「クリエイティブ（テクノロジー）の力で、スタートアップ支援（成長産業支援）を加速させる」ことが役割として重要であり、そこに価値を宿すのではないかと今のところ考えています。だから、「アクセラレーション本部 クリエイティブ ディビジョン テクノロジーグループ」なのだと。

このMVVが定義された暁には、もしかすると別の手段（プロダクト）を投じる必要があるのかもしれません。それはそれで良いと思っていて、正しい山を正しくグループが登っていけるように試行錯誤していきたいと思います。

日々の行動がしっかりと価値や成果に繋がっていくことこそが、次なる私の宿命なのかもしません。

ということで、「日本が直面する社会課題」からのインプットです。

Team Topologiesに成功の秘訣があった？

最近は、開発組織の組織設計に興味があり、チームトポロジーを読みました。

Team Topologiesとは？

価値あるソフトウェアを素早く届ける適応型組織設計だそうです。

すごく端的に言うと、4つのチームタイプと3つのインタラクションモードがあり、それぞれに役割・責務が定義され、チームタイプとインタラクションモードを使い分けて、価値あるソフトウェアを素早く届ける組織を設計していく。そんな書籍だと理解しました。

役割・責務を明確に定義することで、宙にうくボール、責務の不詳などが解消される、よって価値あるソフトウェアを素早く届けることができる組織になっていくのだと感じました。

今やってること

私は今、テクノロジーグループに所属しています。現在は、1年がかりで基幹システムの移行を推進しています。私は実装をメインに行なっていないため、エンジニアがどう思われているかは一旦置いておきますが、開発自体は非常に進めやすい状態になっているのではないかと感じます。その理由を考えた際に、チームトポロジーの組織設計に通じるものがあるのではないかと感じました。（全てを書ききれませんが..）

4つのチームタイプには、

1. ストリームアラインドチーム：
   1. ビジネスの価値の流れに沿って配置された、職能横断型のチームであり、ビジネスの価値を直接顧客に届けることに焦点を当てたチーム。
2. イネーブリングチーム：
   1. 特定の技術ドメインの専門家で構成され、他の開発チームを支援し、開発生産性を向上させることを目的としたチーム。
3. コンプリケイテッド・サブシステムチーム：
   1. システム内で専門的な知識や複雑な技術を必要とするサブシステムやコンポーネントを担当するチーム。
4. プラットフォームチーム：
   1. 他のチーム（特にストリームアラインドチーム）がより効率的に価値を提供できるように、基盤となるツールやサービス、知識などをセルフサービスで提供する役割を担うチーム。

今感じること

テクノロジーグループを考えると、ビジネスの価値の流れに沿って基幹システムの移行を推進しています。まさに、ストリームアラインドチームではないかと思います。また、R&Dグループの力を借り、プロジェクトを推進しています。R&Dグループは、まさにイネーブリングチームではないかと思います。

また、現稼働中の基幹システムは、一部複雑な技術を使って実装している機能があります。テクノロジーグループの中で、役割を変えながら実装しており、必要に応じてコンプリケイテッド・サブシステムチームのような役割を担うメンバーがいます。

インタラクションモードの一つには、コラボレーションがあり、「他のチームと密接に協力して作業すること」が定義されています。プロジェクトの開始当初は、R&Dグループとコラボレーションを密に取りながら進めてきており、最近はテクノロジーグループにノウハウが溜まってきたこともあって、コラボレーションが終結を迎えています。この事例は、インタラクションモードの使い分けの一例だと感じました。

このように、うまくいっている・うまくいっていない背景や理由を知りにいくと、見え隠れするまた違った面白さを感じます。

学びあっての気づきだと思いますので、アウトプットを意識したインプットを継続していきたいと思います。

共通理解を作るリーダーシップ

「我々が為すべきことは何か」の共通認識を揃えることが非常に重要です。その方針により、ゴールテープを切れるか否かの明暗を分けると考えています。

下期の目標設定がFixし、25年度下期キックオフをグループで実施。目的は、グループのコラボレーション促進と下期方針の理解です。これらが下期の明暗を分ける、そんな話を交えながら進めています。

タイムスケジュールは、こんな感じ。

• ワーク：1h
  • ①：10m
  • ②：20m
  • ③：30m
• 休憩：5m
• 戦略・方針：10m
  • 上期振り返り
    • 生産性の話
    • 既存システムの安定稼働
    • wevoxの変化
  • 下期方針
    • ロードマップを再考した話
    • 戦術ポイント
• さいごに：5m
  • 我々への期待値
  • リリースをやり切ることから未来が始まる

ワークでは、スクラムのフレームワークを活用しながら進行（ワーク①はとても簡単ですので、ぜひ以下から体験してみてはいかがでしょうか）。

https://speakerdeck.com/hachimaki37/20240527-scrum?slide=29

我々のグループは、10年間稼働し続けているプロダクトを一年かけて移管をやり遂げることがミッションです。その中で、プロジェクトを成功させるための因位を考え、今まで推進してきました。少し記載します。

• 開発生産性の向上（デリバリースピード）
  • なぜ必要なのか：
    • 2024年度下期のアウトプット量では、開発ロードマップ達成の実現が不可能なため。
  • 振り返り：爆発的成長🎉（エンジニア勢限らず、デザイナー、PdMの貢献があったからこそ）
    • 開発生産性スコアは「4月からeliteを継続」して達成
    • プルリク作成数：582件（前期比：194%）
    • マージ済みプルリク数：536件（前期比：195%）
• 既存システムの安定稼働
  • なぜ必要なのか：
    • 既存システムが安定稼働することは、機会損失の回避、余計な開発コストの削減、移管PJの開発進捗に大きく起因するため。
  • 振り返り：可用性向上🎉
    • 障害発生件数の減少
    • 障害発生からの復旧目標時間の減少
• 我々自身のエンゲージメント向上
  • なぜ必要なのか：
    • グループの強化や前進、一人ひとりのケイパを発揮していくためには、エンゲージメントが大きな鍵を握る一つであるため。
  • 振り返り：項目自体の細かな変化はあったが、良い状態をキープ🎉 （wevoxやっています）
    • wevoxスコアは、B+(80)をキープ

開発ロードマップを引き直し、戦術キーワードを「正を以て合い、奇を以て勝つ」とし、正面から力強くグループで立ち向かう。ただし、上期の教訓から一筋縄ではうまくいかないことが予想されるため、その際は、奇を以て勝つ。つまり、新たな問題や課題に適応しながら優先度を考え、必要に応じてグループで解決していく。そのために、上期以上の団結（コラボレーション）、一人一人の活躍と推進が不可欠です。

いくつかのポイントを考え、共有認識を揃えました。

• 無駄を省く
  • リードタイムを短くしていくこと = 開発生産性を上げていくこと
    • ex. Aさんを待つではなく、Aさんと進めつつ、グループは別軸で進行する
  • 既存システムが安全に稼働すること
• チームワーク
  • コラボレーションし問題解決していくこと
    • ex. 独力で開発を進めるシーンもあれば、パラレルで進めていくこともある
• 共通ゴールの理解
  • 「我々が為すべきことは何か」の共通認識を揃え、いつまでに何を達成すべきか

さいごに、リリースをやり切ることから新しい未来が始まり、我々が歴史を刻んだと言えるような付加価値あるプロダクトを我々でやり切りましょう！そんなさいごで締めくくりました。大きな期待を越えていきましょう！

問いを立てる目標設定

今週は、下期の目標設定に取り組む、グループとして成すべきことを考えながら、一人一人の目標をどのように設計し、ケイパビリティを最大限発揮できる状態を作るのか、そんなことを考えながら挑んでいます。

そのヒントは、今まで取り組んできたことの内（直近だと上期）にあると考えています。 先週に書きましたが、「不確実性を減少させるには、行動するしか道はない（ex 行動しない限り、確実性の精度は向上しない）」の通り、行動したから見えてくることが必ずあります。そこに問いを立てることが重要なのではないかと考えています。

今回使った問い

• 25年度上期、目標に向かって走ったことで、志したことに変化はあったか。どのような変化があったのか、少しでも近いたと感じたか。
• （できるできないは置いておき）ご自身が考える「半年後」はどのような状態（ex 成長）にしていたいか・なっていたいか・なっていたくないか。

1on1の中で問いを立て、問いに対して考えを巡らせて頂くことで、新しい思考プロセスができてきます。

エンジニアリングマネージャーのしごと、6章には「1年でいちばん輝かしい季節」と題し、評価面談等にまつわる迷信について考える章があります。

• 迷信その1：面談はマネージャーがトップダウンでフィードバックをするためのものである
  • →面談は、一方通行の報告ではありません。面談は双方向のプロセスであるべきです。
• 迷信その2：面談は会社が行うものである
  • →深く話し合い、継続的に目標を設定するための機会を与えるものなのです。
• 迷信その3：パフォーマンスの上がらないスタッフにしか面談は重要ではない
  • →まったく正反対です。面談はすべての人のためのものです。
• 迷信その4：…
  • 諦めました。迷信は、その7まであります。ぜひご興味あれば。

このような思考プロセスを歩むからこそ、新たな考えが生まれ、よってケイパビリティを最大限発揮できる基盤ができてくるのではないでしょうか。

最近ロールPjMなん？って思う

こんばんは。フォースタートアップスという会社で、エンジニアリングマネージャーをしています。はちまきです。

毎週書いていこうかなぁ第二弾です。先週からはじめました。今週の思いをつらつらと。

下期（10月〜）開発ロードマップの解像度をあげることに取り組む、どのような計画、戦術、方針を持って下期を戦い抜くのかを再考しました。上期に年度を通して引いた開発ロードマップは、現状のグループのベロシティや状況、メンバー個々の特性・能力などを鑑みてスコープを調整、不確実性が高い状況でありながらも無理くり定義しました（すみません..）。

上期の開発生産性を振り返ると、プルリク作成数：582件（前期比：194%）、マージ済みプルリク数：536件（前期比：195%）の成長率で着地、デプロイ頻度は大きく成長、また開発生産性スコアは「25年4月からeliteを継続」と、グループの爆発的成長もありながら、順調（むしろ、達成基準よりも進捗した）に終えることができました（大感謝）。

道半ばですが、そこからわかってきたことがたくさんあります。

1. 成功の鍵は、フェーズによって常に変化する（ex グループ外であったりキーマンが変わったり）
2. 成功の鍵は、実は開始前から始まっている（ex 如何に軌道に乗っていけるか、それも早く）
3. 不確実性を減少させるには、行動するしか道はない（ex 行動しない限り、確実性の精度は向上しない）
4. 組織ヘルスはチームによって異なる場合がある（ex 開発環境、ハードワーク、目標の可視化で変化したり）
5. マネジメントスタイルは、（板挟みで）求められる成果や期待によって変えるが健全（ex 短期、長期、どのような成果を期待されているのか・出していくのかでまた変化する）
6. 結局は、事業成果に対して貢献できている・結びついていることが何より重要（ex 原資はどこから問題、寄り添い具合のバランス大事）
7. 何を達成する・実現する開発組織・グループなんだっけは、考え抜かないと壁にぶち当たる（ex 目的見失いそうになる）
8. etc..

そんな中、昨日は久々にオフラインの勉強会に参加しました。

VP本音トーク！拡大フェーズの組織課題をどう乗り越える？採用・マネジメント・組織設計のリアル

カルチャーフィットよりもカルチャーインパクトの話は、自分の価値観を大きく変えた言葉でした。新しい観点や知識を得られることは非常に面白いです。

今週もお疲れ様でした。